机械网--ERP项目管理团队需了解的八个建议

建议1：建立商业案例，量化ERP收益 商业案例的主要内容之1是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实行的必要性，从而在高级管理层获得项目实行的共鸣。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例1般需要6～8周时间。 集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业延续改进机制。对每笔项目投资，企业要在项目开始前丈量运营的基础数据，再用项目进行后丈量得出的改进数据值与基础数据对比最新房子拆迁补偿标准，得出项目实行的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。 建议2：确保外部支持到位 外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询，也包括ERP软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能利用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并选择最优实行路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早计划安排，使企业的运作适应新的系统城管强拆违建法律依据是什么。另外，咨询公司在项目计划中会整体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。 建议3：确保企业内部支持到位 企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合，对项目成功作出企业战略层次的最高许诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的许诺，对项目技术因素的实行和新旧系统整合的结果有直接关系。上述3方面的支持能确保企业上下参与项目，所有人员使用新系统，并建立延续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。 当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、调和，以建立企业范围内的项目总目标并肯定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时，项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。不论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留1定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。 建议4：评估新旧流程系统整合的复杂性 通过考虑和保护新旧系统与流程的1致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行公道的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实行中的盲点，有效降落新旧系统整合的风险，提高项目成功的掌控。 很多企业和项目组在ERP项目计划和实行中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所需工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，特别需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘问虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。 建议5：建立高效权威的项目管理团队 项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实行的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威使它在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平调和、达成共鸣、解决冲突。 部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实行活动本身，而不是项目的管理，因此对项目管理团队的能力考察和充分授权方面与行业最好实践还有1定距离。有时，由于缺少高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因此项目管理团队的权威较低。 建议6：完善变革管理 变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行动。不完全的或低效的变革管理会降落企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如1项大的变革工程，良好开真个关键在于提早评估变革对企业带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解对新的系统和流程的抵牾。 而国内外大量研究表明，对变化的抵牾是人的本性之1拆迁赔偿款多久能到，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对变革的抵牾加重，主动接纳变化、偏好变资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章